Методы кадрового проектирования

» Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 12-2004

 

Гутгарц Р.Д., профессор кафедры автоматизированных систем Иркутского государственного технического университета, г. Иркутск

Методы кадрового проектирования

От чего зависит структура службы персонала?

Что подразумевается под статическими и динамическими задачами кадрового отдела, какие из них являются приоритетными?

Как можно спроектировать организационную структуру подразделения по управлению сотрудниками?

Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует – на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые, как считает автор статьи, можно разделить на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет. А вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи – динамические, т. е. связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.

В данной статье главное внимание уделено особенностям и методам проектирования оргструктуры службы персонала, прерогативой которой является решение задач динамического характера, какой бы организационный статус она ни имела. Вопросы численности персонала кадровой службы автор не рассматривает сознательно, поскольку конкретные расчеты можно выполнить только с учетом специфики реального предприятия.

Анализировать существующую оргструктуру можно самостоятельно, а также с помощью специалистов по кадровому консалтингу из внешних компаний. Встатье указаны требования к оргструктуре, в соответствии с которой необходимо производить ее корректировку и планирование. Это можно сделать пятью способами. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Кроме “внутреннего” строительства можно прибегнуть и к услугам внешних экспертов, специализирующихся в данной области. Хотя это и недешево, но гарантия качества достаточно высока. Тем не менее наиболее рациональным и удобным методом, по мнению автора, является кадровый аудит, который выполняется самими работниками службы персонала предприятия. Для этого можно воспользоваться методикой, приведенной в Приложении.


До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились кчислу вспомогательных подразделений. Но за последнее десятилетие ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:

  • персонал как основание для издержек предприятия;
  • достояние организации;
  • импульс к развитию компании.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.

Универсальной структуры HR-службы не существует. Тем не менее она может включать в себя следующие отделы:

  • оформления и статистики;
  • управления рабочими кадрами;
  • по работе со служащими и специалистами;
  • централизованного табельного учета;
  • подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;
  • подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

  • найм рабочей силы;
  • подготовка и продвижение персонала;
  • мотивация и оплата труда;
  • оценка кадров;
  • трудовые отношения;
  • стратегическое управление персоналом;
  • охрана труда и техника безопасности;
  • профориентация и адаптация.

Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любогодругого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их,необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел.

Какие задачи решает ваша служба персонала?

Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические.

Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.

Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Отметим также, что все задачи HR-службы можно условно разделить на три комплекса.

Первый комплекс задач

1. Исследование регионального рынка рабочей силы.
2. Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме).
3. Собеседование.
4. Отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач

1. Персональный учет кадров.
2. Организационно-структурные, временные и квалификационные пе+ ремещения кадров на предприятии.
3. Обучение и профессиональная переподготовка кадров.
4. Аттестация персонала.
5. Продвижение по служебной лестнице.
6. Трудовая дисциплина.
7. Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива.
8. Составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач

1. Ведение архива.
2. Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций.
3. Подготовка информации на нерегламентированные запросы.
4. Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.

Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждого сотрудника в пределах предприятия. Третий – касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.

От чего зависит структураи численность HR-подразделения

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

  • отраслевая принадлежность предприятия;
  • место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
  • уровень централизации управления;
  • тип предприятия (локальная компания, холдинг);
  • определяющие экономические показатели;
  • количество работников предприятия;
  • концепция управления персоналом;
  • кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
  • состояние регионального рынка труда;
  • наличие региональной образовательной инфраструктуры;
  • пол и возраст работников;
  • технологические особенности производства;
  • уровень профессиональной подготовки специалистов службы пер+ сонала.

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие – находит отражение в ее оргструктуре.

Методы проектирования оргструктур

Организационная структура HR-службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

  • анализ существующей оргструктуры;
  • корректировка действующей (собственно проектирование);
  • оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к построению службы персонала. Одним из них является обращение в компании, оказывающей услуги кадрового консалтинга. Но, во-первых, это достаточно дорого, во-вторых, для проведения такого анализа специалисты будут вынуждены отвлекать работников службы персонала от их повседневных обязанностей с тем, чтобы они представили определенные документы, ответили на необходимые вопросы, прокомментировали какие-либо действия, ситуации, события.

В качестве альтернативы можно использовать второе решение: применение методики исследования, принципиальные основы которой представлены в Приложении. Хотя второй способ также требует затрат, но их величина будет значительно ниже, чем в первом случае: анализ произведут работники службы персонала, а каждый участник исследования сам рационально распределит свое время для осуществления дополнительной работы. Методика является от+крытой и при необходимости может быть дополнена любыми пунктами, учитывающими специфику конкретного предприятия.

Основные требования к оргструктуре службы персонала и способы ее проектирования

К любой оргструктуре применим ряд требований:

  • оптимальность – минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;
  • оперативность – реакция на управляющее воздействие (принятое решение);
  • надежность – достоверность и корректность используемой информации;
  • экономичность – максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;
  • гибкость – адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;
  • устойчивость структуры управления – ее способность сохранять сотояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются.

Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов:

  • аналогий;
  • экспертный;
  • структуризации целей;
  • организационного моделирования;
  • кадровый аудит.

Суть метода аналогий очевидна. Экспертный – основывается на знаниях и рекомендациях специалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируют требуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые. Основу метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой. При применении метода организационного моделирования используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат. Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия.

Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры.

С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала.

Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли. Например, все кадровые службы алюминиевых заводов могут быть построены именно по принципу аналогий.

Экспертный метод однозначно потребует услуг внешних специалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория – это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.

Проектирование по методу структуризации целей также требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выход – привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.

Метод организационного моделирования, в котором задействуется математический аппарат, также потребует услуг специалистов. Кадровый аудит – вид деятельности, который появился недавно. Построение оргструктуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственными силами работников службы персонала или привлечением профессионалов из сторонних организаций. Использование этого метода, как и других, требует специальной подготовки.

В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персонала в профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимального метода.

Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее.

1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.

2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим.

3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты.

4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам. 5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.

Из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала. В качестве основы для проведения кадрового аудита могут быть использованы материалы Приложения.
 

Литература:

Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2000.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента (Уч. пособ.) Минск: БГЭУ,1996.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 1998.

 

Приложение

Принципиальные основы методики
исследования деятельности управленческого структурного
подразделения


1. Название отдела.

2. Решаемые задачи. Описание каждой задачи включает: статус исполнителей, ее решающих; описание входной и выходной информации, в т. ч. с учетом особенностей автоматизированной обработки; используемые алгоритмы решения и их возможную оптимизацию.
В качестве выводов по данному разделу нужно отметить: необходимость и достаточность условий передачи решения определенных задач в другие управленческие структуры или, наоборот, включения в перечень решаемых в данном подразделении задач, отсутствующих в настоящее время; уровень дублирования информации; негативные аспекты решения; компетентность сотрудников, участвующих в решении; методы рационализации решения.

3. Внешний и внутренний документооборот. Должна быть проведена оценка стандартных характеристик документов подразделения с учетом типовых и нетиповых форм. По окончании работ над этим разделом формулируются выводы, отражающие особенности текущего документооборота (его негативные и позитивные аспекты, а также пути оптимизации количества документов, унификации их структуры и исключения лишних данных). Информационные потоки не должны содержать дублированные и сопроводительные пояснительные сведения, если они не имеют принципиального значения по существу документа. Наличие каждого документа должно быть информативно целесообразным, чтобы не отвлекать специалиста или руководителя от решения его основных задач.

4. Контроль корректности содержащейся в документах информации. В качестве выводов предлагается оценить результативность процедур контроля на всех этапах обработки, учитывая технологические схемы решения задач.

5. Оценка эффективности работы сотрудников отдела. Цель сбора и обработки информации по данному разделу состоит в анализе уровня равномерности распределения нагрузки между сотрудниками отдела и рациональности использования рабочего времени.

6. Формы хранения и использования информации. По окончании работ по данному разделу необходимо ответить на вопросы, касающиеся рационализации форм и технологий хранения, а также дальнейшего анализа документальных и прочих информационных материалов.

7. Поиск информации. Осуществляется оценка эффективности поисковых процедур по регламентированным и нерегламентированным запросам информации.

8. Анализ используемого программного обеспечения. В этом разделе дается характеристика используемых программных продуктов (общего назначения и функциональных) и их технических и технологических особенностей. Выводы касаются общей оценки применяемых программ, условий их обновления, замечаний по эксплуатации и влияния на решения, принимаемые на их основе.

 

Проверка работы персонала торговых точек


Тестирование и оценка торгового персонала по технологии Mystery Shopping (таинственный покупатель, тайный покупатель).

 
 
Яндекс цитирования
Rambler's Top100