Бюджет службы персонала: типовые проблемы

» Автор: директор по развитию агентства «Кадровые технологии» Искандер Султанов (город Челябинск)

 

… Вы - директор по персоналу, "стоите на ковре...". Он - вымученный бюджет на деятельность вашего подразделения, беспощадно "режется". Они - члены бюджетного комитета только и знают, что решать по остаточному принципу...

... Долгие часы прений заканчиваются, бюджет выделен. Не такой, как хотелось. И вместе с тем, это Победа! Вы доказали эффективность вложения средств в основные разделы системы управления персонала... В чем секрет?

В пестрой картинке российской бизнес-действительности можно увидеть всякое: от полного пренебрежения к вопросам учета и управления персоналом до развитых департаментов управления, построенных и системно, и, что не так уж редко, действительно значимых. Можно согласиться, что компании с регулярным менеджментом, с активно развивающимся бюджетным управлением все тщательнее прорабатывают Бюджет управления персоналом. Из чего он состоит? Как его разработать? В чем его польза? Как с ним работать?

Эти вопросы часто беспокоят наших клиентов. В настоящей статье представлен обзор основных проблем-вопросов при бюджетировании службы персонала (СП). 


Что такое бюджетное управление?

Одно из традиционных определений: бюджет – финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые совершаются в будущем.

Какие бюджеты бывают?

Основные (сквозные) бюджеты – БДДС (бюджет движения денежных средств), БДР (бюджет доходов и расходов), ББЛ (бюджет балансового листа).

Операционные бюджеты – бюджеты линейных и функциональных подразделений.

Когда мы говорим о бюджете службы персонала имеем ввиду операционный бюджет СП.

Что такое поток денежных средств (ПДС)?

ПДС с одной стороны рассматривается как разность между поступлением и выбытием денежных средств, с другой – как разница между количеством денег на конец и начало отчетного периода.

Входящие потоки денежных средств: выручка, инвестиции, продажа оборудования, заемные средства полученные, исходящие (в контексте СП): закуп канцелярии, закуп оргтехники, ее обслуживание, организация мероприятий (в разрезе функций управления персоналом), заработная плата персонала, налоги с ФОТ, возврат заемных средств и т.п. 

Что такое ЦФУ/ЦФО? Какое отношение к этому имеет СП?

ЦФУ – центр финансового учета, ЦФО – центр финансовой ответственности. Как правило, это одно и тоже, различие в степени управления такими центрами. Их различают: центр прибыли, центр маржинального дохода, центр затрат, центр дохода, венчур-центр.

Финансовая структуризация является первым шагом к бюджетному управлению. Финансовая структура – это иерархическое дерево ЦФУ/ЦФО компании, в ней отдельное место занимает СП. Сама же СП, исходя из структуры функций, также подлежит структуризации.

Если служба персонала не выделена в СБЕ (стратегическую бизнес-единицу), зарабатывающую доход, то СП является ЦФУ/ЦФО – центром затрат.

Так, например, если в составе СП есть учебный центр, самостоятельно зарабатывающий деньги, то помимо центра затрат в СП имеет место быть либо центр прибыли, либо центр маржинального дохода. Бывают случаи, когда группа развития персонала СП рассматривается как самостоятельный венчур-центр. Такие примеры скорее следует отнести к высшему пилотажу финансового менеджмента. 

Связь финансового менеджмента и управления персоналом?

Финансы и персонал – две кровеносные системы бизнеса. Бюджетное управление – одна из основных задач финансового менеджмента. Бюджетное управление в департаменте СП – есть ключевая задача функций планирования и корректировки управляющих механизмов людскими ресурсами. Это с одной стороны.

С другой стороны, есть определенная конфликтная зона между финансовой епархией и компетенцией СП – ФОТ и системы стимулирования.

ФОТ – конфликтная ли это зона в междепартаментных компетенциях?

Российский менеджмент корнями уходит в учетно-управленческую монополию 90-х годов. В эпоху становления рыночных структур и генезиса постсоветской индустрии такой блок управления как организация и нормирование труда был во многих случаях выхолощен до элементарных моделей типа «Процент от выручки». 

Естественно, что развиваясь, мотивационное управление за неимением лучшей альтернативы было придано главному элементу системы жизнеобеспечения – учетной компоненте управления. Более того, действительно, начисление заработной платы, налогов и отчислений с ФОТ – компетенция традиционной бухгалтерии.

Затем, снова в ходе развития, бухгалтерии стали вливаться в финансовые департаменты, в которых помимо учета появились финансовый менеджмент, планирование, экономический анализ и элементы нормирования. Так события предопределили, что за системы стимулирования, мотивации отвечает руководство финансово-учетных подразделений управления. 

Наконец, с конца 90-х и начала 2000-х годов в российских компаниях стали активно развиваться службы персонала. Постепенно в среде HR-специалистов стал подниматься

резонный вопрос: как полноценно осуществлять функцию управления (а не только учета, подбора и оценки) персоналом, не имея в руках главного – финансового рычага?

При достаточно сильных директорах по персоналу стали возникать очаги конфликтных зон с руководителями финансовых служб. И не случайно – у кого деньги, тот и «заказывает музыку». Действительно, вопрос сложный.

Посмотрим на Запад. При гармонизированном развитии всех компонент системы управления, там десятилетия назад вопрос этот был решен однозначно в пользу СП.

Я знаю нескольких директоров по персоналу, которым удалось отстоять свою позицию, и отделы (бюро) заработной платы бухгалтерий, отделы организации труда были приданы им. Это авторитетные, признанные профессионалы и руководители. Да и не мудрено. Другое дело, когда СП – «пасынок на задворках» менеджмента. Менеджерам и директорам по персоналу приходится нелегко и, в первую очередь, на бюджетных комитетах, ибо, обладая урезанным комплексом управленческого инструментария приходится рассчитывать на остаточный принцип бюджетных ассигнований.

И это только следствие. Причина того, что работу с ФОТ лучше отдавать под СП, кроется в том, что при грамотной организации удается построить процессно-функциональную цепочку более высокого порядка: планирование -> привлечение -> набор -> отбор -> найм -> адаптация -> оценка -> ротация -> мотивация -> учет -> стимулирование -> развитие -> увольнение.

Это один аналитический срез на процесс управления персоналом с учетом полноценной мотивации и стимулирования персонала. Если посмотреть с другой стороны, с точки зрения функций управления: Планирование, Решение, Учет, Контроль, Корректировка, то здесь мы также обнаружим, что и пользователем информации и исполнителем операций с ФОТ лучше быть СП, чем финансовому департаменту.

Финансовому – финансы.
СП – персонал.
А «кесарю-кесарево»…

Кстати, стоит заметить, что в некоторых компаниях реализуется переходная модель, когда бюро организации и нормирования труда, табельная придаются СП, а расчетная группа остается в бухгалтерии. Нельзя забывать и о фискальной части работы с заработной платой. Вряд ли кто-либо справится с этим вопросом лучше, чем бухгалтера-профессионалы. 

Впрочем, существует еще один вариант, постепенно получающий распространение. Расчет заработной платы и кадровый учет передаются на аусорсинг в специальные расчетные коммерческие центры, централизованные бухгалтерии или учетные департаменты аудиторских компаний. Таким образом, регламентные, четко очерченные финансовым и налоговым законодательством процедуры исполняются профессиональным внешним оператором, в то время, как бремя анализа, контроля, координации и подлинного творчества берут на себя технологи-гуманитарии СП.

Являясь продолжительное время финансовым руководителем, тем не менее, я ратую за передачу компетенций в области ФОТ, систем мотивации и стимулирования из финансового блока управления в СП. На мой взгляд, при поступательном развитии регулярного менеджмента в российских компаниях это будет происходить неизбежно. Все зависит от управленческой культуры компании.

Лилия Патрушева (город Екатеринбург) достаточно системно и выразительно говорит об этом же в своей статье «Бюджетирование расходов на персонал» http://www.uhr.ru/index/rule/HR_department/6297,0.html 

Ключевые принципы бюджетного управления в СП

- транслирование стратегии (плана стратегических мероприятий) на бюджет СП;
- проекция бизнес-процесса СП на бюджет;

Здесь БП рассматривается как циклическая задача расширенного воспроизводства системы управления персоналом, как результат реализации кадровой политики компании.
- самостоятельность;
- балансовый метод;
- принцип преемственности;
- принцип статистического базиса;
- принцип бенчмаркинга;
- принцип регулярности (цикличности);
- принцип превентивности;
- другие принципы.

Этапы бюджетного управления

Стартовая регламентация бюджетного управления по СП: разработка экономическо-статистической модели кадрового планирования, разработка и утверждение нормативов кадрового планирования, разработка форматов кадрового планирования;

Планирование: разработка проекта операционного бюджета по СП и его разделов (бюджетов); рассмотрение, защита и принятие (утверждение) бюджетным комитетом;

Реализация: исполнение бюджета с процедурой текущего контроля исполнения;

Анализ отклонений и отчетность: отклонения анализируются как руководителем СП (ЦФО), так и в процессе рассмотрения отчетности, план-фактного анализа на бюджетном комитете;
Корректировка. 

Роль сотрудников в системе бюджетного управления компании 

Сотрудники СП чаще всего привлекаются при подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета управленческих расходов, включая и собственно бюджет СП. Их роль в составлении бюджетов заключается:

- в быстрой, качественной и достаточной по содержанию справочной информации, которая необходима руководству компании для составления основного бюджета, а также для принятия эффективных управленческих решений;

- в экономически обоснованном расчете, нормативном выведении показателей операционных бюджетов СП.

Состав бюджетного комитета

Как правило, директором по бюджету назначается финансовый директор, который выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия подразделений в бюджетном процессе. Директор по бюджету возглавляет бюджетный комитет, который, как правило, состоит из руководителей высшего звена управления компанией. Это некая экспертно-консультативная группа, она может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету может быть как постоянно действующим органом, так и периодически проводящим работу по тщательной выверке стратегических и финансовых планов, приоритетов по ним, по анализу и согласованию проектов бюджетов. Этот орган дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. У бюджетного комитета есть исполнительный орган. Это сотрудники финансового департамента, ответственные за инструментальные процедуры бюджетного управления, аналитическую работу по исполнению бюджетов, контроль исполнения, организационно-информационное обеспечение работы заседаний бюджетного комитета.

Бюджет ФОТ 

Бюджет фонда оплаты труда – самый сложный бюджет, он тесно связан со стратегией и тактикой деятельности компании. В наибольшей степени работа по бюджету ФОТ требует системы динамического моделирования, так как внутренних и внешних взаимосвязей великое множество. Это связи с налогообложением, с объемами продаж, инвестиций и т.п.

Один из важных моментов здесь: разделение состава затрат на оплату труда на условно-переменные и условно-постоянные расходы, на прямые и косвенные, на производственные и накладные. Как нигде особое значение приобретает функционально-стоимостной анализ для процесса проектирования бюджета ФОТ. Это действительно серьезная аналитическая работа, требующая высокой экономической квалификации. Часто таких специалистов в СП нет. Они имеются в финансовом департаменте. Большое значение приобретает умение директора по персоналу находить общий язык с финансовым директором. Данному вопросу вполне может быть посвящена отдельная статья.

Бюджет ФОТ состоит из: плана численно-квалификационного состава, раздела «фиксированная часть заработной платы» (условно-постоянные расходы), раздела «сдельная и сдельно-прогрессивная оплата труда», бонусы, бенефиты, премии (условно-переменные расходы), компенсационный пакет, переработка, оплата труда совместителей и по договорам подряда.

В состав бюджета ФОТ также входит ЕСН с ФОТ и других доходов сотрудников, обязательные отчисления на страхование от несчастных случаев. 

Бюджет управленческих расходов

Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной (в том числе производственная обеспечивающая или вспомогательная функции) или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание службы персонала, ЮРО, отдала автоматизации, отдела заработной платы (если он выделен), бухгалтерии, финансового, планово-экономического отделов, отдела маркетинга и т.п., затраты на освещение, отопление, охрану помещений непроизводственного назначения, затраты на командировки, канцелярию, услуги связи, налоги с ФОТ АУП, %% за кредиты банков и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент от результирующего показателя (объем продаж, прибыль, маржинальный доход, производительность труда и т.д.).

Функциональный (процессный) бюджет службы персонала, как составная часть бюджета управленческих расходов


Бюджет службы персонала в указанном аспекте состоит из:

-Бюджет обеспечения деятельности (канцелярия, коммунальные, связь, работоспособность оргтехники, оклад руководителя СП);

-Бюджет учета кадрового состава;

-Бюджет привлечения, подбора, отбора, найма, ротации персонала;

-Бюджет адаптационных мероприятий по персоналу;

-Бюджет оценочных мероприятий по персоналу;

-Бюджет обучения и развития персонала;

-Бюджет командировочных расходов, связанных с развитием персонала;

-Бюджет развития корпоративной культуры компании;

-Бюджет на социальные программы компании (социальный пакет, материальную помощь, займы сотрудникам);

-Бюджет «13-ой зарплаты»;

-Бюджет на подписные компании и специальную литературу;

-Бюджет работы СП с подрядчиками (консультанты, тренеры, учебные центры, рекрутинговые агентства и т.п.);

-Бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;

-другие виды выделенных бюджетов по СП, зависящие от специфики компании (например, бюджет «Школа директора» или бюджет «Поддержка молодых специалистов»…). 

Как успешно защитить бюджет СП?

Мало того, что СП надлежит прилагать большие усилия для проектирования бюджета. Самое сложное – его успешно защитить на бюджетном комитете.

Я усматриваю два блока задач, грамотное решение которых предопределяет успех при защите:

- блок объективный;

Четко соблюдая принципы бюджетного планирования и управления для СП, обозначенные выше, особенно это касается принципов преемственности, статистического базиса и бенчмаркинга (иными словами, на основе сравнительного анализа по отрасли, по масштабу компании и т.п).

Сюда же относится глубокая экономическая и методическая проработка некоторых статей бюджета. Чего стоит хотя бы возможность учета концепции «Анализа человеческих ресурсов» (АЧР)? Ценная методика, практически мало применимая в российской действительности. А зря! 

При проектировании бюджетов отбора персонала, обучения и развития персонала АЧР позволяет заблаговременно улучшить прогноз по потребности человеческих ресурсов определенного качественного состава и определенной стоимости, как это ни цинично звучит. Так как АЧР помогает определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность), эта технология позволяет более качественно составить бюджет программ подготовки и развития работников компании.


- блок субъективный;

Несколько раз мне приходилось наблюдать со стороны конфликт между руководством СП и финансовым директором или зам.директора по экономике. Одна из возможных причин этого рассмотрена выше. Низкий уровень кадрового учета, в частности табельного, из-за технологических недоработок в работе с документами является банальнейшим случаем базиса для большой войны. Всех вариантов конечно не перечесть. Очевидно одно – в практике бюджетного управления СП именно межличностные конфликты играют не последнюю роль в урезании ассигнований на управление персоналом. Плюс культурологические проблемы – у нас все еще многие топ-менеджеры считают функции управления персоналом баловством, данью западной моде…

В заключение скажу: тема эта интересна, неисчерпаема. Вместе с тем добавлю, что в нашей с вами среде растет интерес и к теме и к практическим механизмам реализации бюджетного подхода, обоснованного подхода в деятельности СП. А это – основа для роста роли немеханистического в управлении.

 

Проверка работы персонала торговых точек


Тестирование и оценка торгового персонала по технологии Mystery Shopping (таинственный покупатель, тайный покупатель).

 
 
Яндекс цитирования
Rambler's Top100